Strategie und Umsetzung im WFM: Warum Entscheidungen von oben im operativen Alltag oft nicht ankommen

In der Chefetage klingen die meisten Workforce-Management-Strategien vollkommen schlüssig: die Dienstplanung zentralisieren, für Transparenz in Echtzeit sorgen, Mitarbeitenden mehr Flexibilität bieten und Führungskräfte vor Ort von Verwaltungsarbeit entlasten, damit sie sich stärker um ihre Teams kümmern können.

Doch sobald die Strategie im operativen Alltag ankommt, geht irgendwo etwas verloren.

Der Dienstplan wird nach wie vor dienstagabends in einer Excel-Tabelle gebaut. Die Filialleitung, die eigentlich mehr Zeit fürs Coaching haben sollte, jongliert Anfragen zum Schichttausch per WhatsApp. Und die Technologie, die den Verwaltungsaufwand reduzieren sollte, hat ihn nur dorthin verlagert, wo ihn keiner sieht.

Gescheitert ist die Strategie also nicht in der Chefetage. Sie ist auf dem Weg nach unten verloren gegangen, irgendwo zwischen Konferenzraum und Verkaufsfläche.

Diese Lücke zwischen Strategie und Umsetzung ist im Workforce Management weit verbreitet: Was sich die Führungsebene unter WFM vorstellt, hat mit dem, was Führungskräfte und Mitarbeitende täglich erleben, oft wenig zu tun. Sie zählt zu den hartnäckigsten Problemen im operativen Geschäft und ist von oben besonders schwer zu erkennen.

Denn sie entsteht selten, weil eine einzelne Person ihren Job nicht macht. Meist passen Prioritäten, Tools und Arbeitsalltag schlicht nicht zusammen.

Warum so viele Strategien an der Umsetzung scheitern

Das Problem betrifft längst nicht nur das Workforce Management. Für die Strategy Method Survey 2024–2025 hat McKinsey 416 Top-Führungskräfte befragt. Das Ergebnis: Nur 21 % der Unternehmensstrategien bestanden mindestens vier der zehn Strategietests von McKinsey. Vor 15 Jahren sah das noch deutlich besser aus.

Noch interessanter wird es beim Vergleich von Unternehmen, die ihre Strategie konsequent umsetzen, mit denen, die das nicht schaffen: Der größte Unterschied liegt nicht in der Strategie selbst, sondern in ihrer Verankerung im Unternehmen. Also darin, strategische Entscheidungen in Anreize, Ressourcen und feste Abläufe zu übersetzen, mit denen Menschen tatsächlich arbeiten können.

Im Workforce Management fällt das besonders ins Gewicht. Denn hier wird aus jeder Vorgabe der Zentrale sofort eine konkrete Entscheidung im Schichtalltag.

So wird aus einer Strategie zur Kostensenkung die Frage, wer am Samstag die Spätschicht übernimmt. Eine Compliance-Strategie hängt plötzlich davon ab, ob die Schichtleitung im größten Trubel daran denkt, eine Pause einzutragen. Und aus dem Versprechen von mehr Flexibilität wird die Abwägung, ob ein kurzfristiger Schichttausch drin ist, ohne dass das Team unterbesetzt dasteht.

Dazwischen gibt es keine Ebene mehr, die den Unterschied zwischen Plan und Wirklichkeit abfedert. Die Lücke wird sofort sichtbar, und zwar jeden Tag bei den operativen Teams.

Warum die Lücke ein strukturelles Problem ist und nicht an den Führungskräften liegt

Drei Faktoren sorgen immer wieder dafür, dass WFM-Strategien im Alltag vor Ort nicht greifen. Und keiner davon liegt am fehlenden Können oder Willen der Führungskräfte.

1. Unterschiedliche Ziele, unterschiedliche Prioritäten

Die oberste Führungsebene wird in der Regel an strategischen Meilensteinen gemessen: Ist die neue Plattform eingeführt, die Richtlinie umgesetzt, das Kostenziel erreicht?

Für Führungskräfte vor Ort zählt etwas viel Unmittelbareres: Ist die Schicht heute besetzt?

Kollidieren diese Prioritäten, entscheiden sich Führungskräfte verständlicherweise dafür, den Betrieb am Laufen zu halten. Denn genau daran wird ihre Arbeit im Alltag gemessen.

Laut Gallup ist eine Führungskraft in den USA 2025 im Schnitt für 12,1 Mitarbeitende zuständig. Im Vorjahr waren es noch 10,9, gegenüber 2013 sind es fast 50 % mehr. Und eine Gartner-Studie zur Organisationsgestaltung zeigt: 75 % der befragten Personalvorstände halten ihre Führungskräfte angesichts der wachsenden Aufgaben für überlastet.

Mehr Mitarbeitende, mehr Verwaltung, mehr strategische Ziele, aber derselbe Arbeitstag wie zuvor: Da bleibt oft nur Zeit für das Nötigste. Hauptsache, die Schicht läuft.

Das Problem ist also nicht, dass Führungskräfte die Strategie blockieren. Ihnen fehlen schlicht die Voraussetzungen, um sie umzusetzen.

2. Vor Ort fehlen die Tools, die die Strategie voraussetzt

WFM-Strategien gehen oft davon aus, dass Führungskräfte jederzeit den Überblick haben, sich auf ihre Daten verlassen und flexibel reagieren können. Dort, wo die Arbeit tatsächlich passiert, ist das häufig nicht der Fall.

Die Strategie sieht eine dynamische, bedarfsgerechte Dienstplanung vor. Die Führungskraft arbeitet mit einer Excel-Tabelle, einem Dienstplan auf Papier und einem Gruppenchat.

Für unsere Studie haben wir 12.500 operative Mitarbeitende in den USA, Großbritannien, Deutschland, den Niederlanden, Schweden, Finnland, Norwegen und Dänemark befragt. 69 % sind mit der Technologie, die ihr Arbeitgeber bereitstellt, unzufrieden. Informationen zum Dienstplan laufen oft kreuz und quer über Apps, SMS und Zurufe, statt an einer zentralen Stelle gebündelt zu sein.

Genau hier, zwischen der Infrastruktur, die die Führungsebene voraussetzt, und den Tools, die vor Ort tatsächlich zur Verfügung stehen, gerät die Strategie unbemerkt ins Stocken.

Richtig teuer wird es, wenn gesetzliche Vorgaben ins Spiel kommen.

In Deutschland sind Arbeitgeber seit einem Urteil des Bundesarbeitsgerichts von 2022 verpflichtet, den Beginn, das Ende und die Dauer der täglichen Arbeitszeit aller Mitarbeitenden zu erfassen. Die geplante Pflicht zur elektronischen Zeiterfassung erhöht den Druck zusätzlich. Bei Verstößen drohen Bußgelder von bis zu 15.000 € pro Fall. Eine Strategie, die auf verlässliche Compliance setzt, funktioniert nicht, wenn Arbeitszeiten noch auf Papier festgehalten werden.

In den Niederlanden werden die Regeln für flexible Arbeitsverträge verschärft, etwa durch das im Juli 2026 verabschiedete Gesetz für mehr Sicherheit für Flexkräfte (Wet meer zekerheid flexwerkers), das größtenteils ab 2028 gilt. Damit fällt ein Teil der Flexibilität weg, auf die viele Unternehmen beim Personaleinsatz bisher gesetzt haben. Laut Daten der niederländischen Zentralbank meldete bereits Ende 2025 mehr als die Hälfte der Personaldienstleister einen Mangel an Fest- und Zeitarbeitskräften.

In beiden Fällen mag die strategische Richtung stimmen. Woran es hapert, ist der Alltag: Führungskräften fehlen die Mittel, um daraus Tag für Tag die richtigen Entscheidungen abzuleiten.

3. Strategien entstehen fernab des operativen Alltags

WFM-Strategien basieren häufig auf Gesamtkennzahlen: Fluktuation, Personalkostenquote, Fehlzeiten, Engagement-Werte.

Diese Zahlen sind wichtig. Sie erklären aber nicht, was in einer unterbesetzten Samstagsschicht los ist, warum Führungskräfte Bedarfsprognosen übergehen oder warum Mitarbeitende ihre Schichten nach wie vor am offiziellen System vorbei tauschen.

Diese Distanz hat Folgen. Für den Good Work Index 2025 des CIPD wurden knapp 5.000 Beschäftigte in Großbritannien befragt. Nur 37 % haben das Gefühl, bei Entscheidungen ihrer Vorgesetzten wirklich mitreden zu können, sei es selbst oder über ihre Interessenvertretung. Und selbst wenn Unternehmen die operativen Teams nach ihrer Meinung fragen, kommt diese oft nicht dort an, wo die strategischen Entscheidungen getroffen werden.

Wie sich das auswirkt, hängt von der Branche ab.

In der US-Systemgastronomie lag die Fluktuation bei Beschäftigten auf Stundenbasis laut Deloitte im dritten Quartal 2024 bei 135 %. Im Management stieg sie auf 55 %, 2019 waren es noch 45 %. Bei so hoher Fluktuation ist jede Personalstrategie, die auf erfahrene Führungskräfte oder auf gewachsenes Wissen setzt, von vornherein anfällig.

In den nordischen Ländern beschreibt der State of the Nordic Region von Nordregio einen zunehmenden Arbeitskräftemangel, insbesondere im Gesundheits- und Sozialwesen. Eine Personalstrategie, die von voll besetzten Teams ausgeht, plant womöglich an der Realität vorbei. Ihre Annahmen über verfügbares Personal können schon überholt sein, bevor die Strategie überhaupt bei den Teams vor Ort ankommt.

Was es braucht, um die Lücke zu schließen

Ein besseres Strategiepapier, ein neues Leitbild oder ein weiteres Tool in einem ansonsten unveränderten Prozess reichen dafür nicht aus.

Entscheidend ist, dass drei Dinge zusammenkommen:

• Eine Strategie, die vom operativen Alltag ausgeht und das Wissen der Teams vor Ort von Anfang an einbezieht.
• Technologie, die Führungskräften genau dann Überblick, fundierte Daten und Handlungsspielraum gibt, wenn sie in der Schicht Entscheidungen treffen müssen.
• Anreize und Abläufe, die das Tagesgeschäft der Führungskräfte mit den Zielen der Unternehmensführung in Einklang bringen.

Laut dem Gartner Market Guide for Retail Workforce Management Technology 2026 wollen 67 % der CIOs 2026 stärker in GenAI-Assistenten für Mitarbeitende investieren. Gartner geht außerdem davon aus, dass KI-gestütztes Skill-Management bis 2028 bereits 40 % der offenen Schichten selbstständig besetzen wird.

Investitionen und Automatisierung allein schließen die Lücke jedoch nicht. Am Ende sind es die Unternehmen, die WFM als strategisches System begreifen, das die Chefetage mit der Schicht vor Ort verbindet, die erfolgreich sind. Und nicht als reines Planungstool für eine Strategie, die ohne Blick auf die Praxis entstanden ist.

Wie groß der Abstand zwischen Strategie und Alltag ist, sagt zudem viel über den WFM-Reifegrad eines Unternehmens aus: Je größer die Lücke, desto mehr Weg hat es meist noch vor sich.

Eine schnelle Lösung gibt es dafür nicht. Es geht darum, Abstimmung, Transparenz und Führungskompetenz so aufzubauen, dass Strategie und Umsetzung ineinandergreifen.

Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigt die Bäckerei Müller & Egerer mit über 70 Filialen: Statt mit Papierdienstplänen arbeiten die Teams heute mit einer App, über die sie Dienstpläne einsehen, Wünsche angeben und Schichten tauschen. Mit einer Nutzungsrate von 97 % innerhalb von sieben Tagen erreicht das Unternehmen so nahezu alle seine rund 900 Mitarbeitenden.