Zufriedene Mitarbeiter dank gesamtheitlichem Workforce Management

by | 25.04.2019
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Guido Zander ist einer der renommiertesten Praxis-Experten in der deutschen Arbeitszeit und Workforce Management "Szene".
 
Wir freuen uns sehr, Ihnen diesen spannenden Gastartikel aus seiner Feder präsentieren zu dürfen:
 

Zufriedene Mitarbeiter dank gesamtheitlichem Workforce Management 

Mittlerweile wird ein Großteil der Nachfrage nach unserem Beratungsangeboten im Bereich Workforce Management durch den Wunsch nach mehr Arbeitgeberattraktivität und zufriedenere Mitarbeiter ausgelöst. Unsere Erfahrung aus vielen Beratungsprojekten zeigt, dass dabei im Bereich Arbeitszeitgestaltung zwei Aspekte wichtig sind, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern: Planungssicherheit und Einfluss auf die eigene Arbeitszeitgestaltung.

Bei flexiblen Bedarfen kann Planungssicherheit nur durch eine gute Bedarfsprognose bzw. Kapazitätsplanung hergestellt werden

Ausgangspunkt unserer Projekte ist immer eine Bedarfsanalyse. Dabei versuchen wir folgende Fragestellungen zu beantworten:

  • Wie stark schwankt der Bedarf (saisonal, wöchentlich, täglich, intraday)?
  • Gibt es Muster in den Bedarfsverläufen der einzelnen Zeithorizonte?
  • Inwieweit sind die Bedarfe für welchen Zeithorizont mit welcher Qualität (Varianz) prognostizierbar?
  • Ist die zur Verfügung stehende Kapazität der Höhe und dem Verlauf des Bedarfs angemessen?

Die Antworten auf diese Fragen zeigen, inwieweit den Beschäftigten Planungssicherheit gegeben werden kann oder auch nicht. Kann man in einem hoch flexiblen und schwankendem Bedarfsumfeld die jeweiligen Bedarfe mit einer Wahrscheinlichkeit von z.B. 80% für die kommenden acht Wochen prognostizieren, kann man 80% der Arbeitszeiten verbindlich für die nächsten acht Wochen planen. Für die restlichen 20% braucht man Konzepte, um diese kurzfristiger zu planen.

Starre Arbeitszeiten bei flexiblen Bedarfen erzeugen Guerilla-flexibilität und Mitarbeiter-unzufriedenheit

Treffen dagegen starre Arbeitszeitmodelle (z.B. Schichtpläne), die einen konstanten Bedarfsverlauf suggerieren und damit Planungssicherheit vorgaukeln, auf flexible Bedarfe, entsteht häufig der Bedarf, die Mitarbeiter kurzfristig umzuplanen. Wir nennen dies Guerillaflexibilität. Denn wenn die Kunden Flexibilität einfordern, wird diese auch geleistet – i.d.R. auf freiwilliger Basis mit sanftem Druck durch die Führungskräfte. Passiert dies sehr oft, entsteht Planungsunsicherheit – unzufriedene Mitarbeiter sind die Folge.

Einen ähnlichen Effekt gibt es, wenn die verfügbare Kapazität im Hinblick auf Menge und Zusammensetzung (Vollzeit / Teilzeit) nicht zum Bedarf passt. Auch hier kann man davon ausgehen, dass geplante Arbeitszeiten bei Bedarfsspitzen immer kurzfristig angepasst werden.

 

Durch geeignete Planungsprozesse kann der Einfluss auf die eigene Arbeitszeit deutlich erhöht werden

Innerhalb einer Personaleinsatzplanung sind unzählige Planungsprozesse möglich.

Planungsprozesse

Die linke Seite der Abbildung zeigt eine extreme Form von Planungsprozessen, die direktive Personaleinsatzplanung. Hier werden die Arbeitszeiten komplett durch den Arbeitgeber (z.B. durch einen rollierenden Schichtplan oder einen Planer) vorgegeben. Die Beschäftigten müssen ihr Privatleben um diesen Plan herum organisieren. Ein Großteil der Unternehmen ist jenseits der Gleitzeitbereiche noch heute derartig organisiert.

Die rechte Seite der Abbildung zeigt das andere Extrem. Hier werden durch den Arbeitgeber nur noch Bedarfsvorgaben gemacht (z.B. die Produktionsmenge innerhalb einer Woche oder die Bedarfsverläufe an einer Kasse), und die Mitarbeiter planen sich selbständig innerhalb eines Teams ein. Neben den Bedarfen sollten auch Rahmenbedingungen wie z.B. Fairnesskriterien in Bezug auf Anzahl gearbeitete Samstage oder Zeitkontenstände berücksichtigt werden – es sollte nicht vorkommen, dass die einen Beschäftigten -100 Stunden und die anderen +100 Stunden haben.

Diese Form des Planungsprozesse gewährleistet den höchsten Einfluss auf die eigene Arbeitszeit und sorgt erfahrungsgemäß auch für die höchste Mitarbeiterzufriedenheit.

 

Gruppenarbeit und selbstorganisierte Planung muss man erst lernen

Voraussetzung für selbstorganisierte Planung ist allerdings, dass sowohl Beschäftigte als auch Führungskräfte die notwendige Reife und Eigenverantwortung dafür haben. So sollte es nicht vorkommen, dass sich die vermeintlich „starken“ Beschäftigte immer die bevorzugten Schichten schnappen und andere immer die nehmen müssen, die übrig bleiben. Und wenn dies vorkommt, muss eine Führungskraft in der Lage sein, diesen Konflikt zu lösen.

Daher bietet es sich an, sich dem Thema Schritt für Schritt zu nähern. Man könnte z.B. bei einem starren Schichtplan anfangen, dass Mitarbeiter untereinander Schichten tauschen können. Im nächsten Schritt könnte man bereits bei der Erstellung des Personaleinsatzplans Verfügbarkeiten abfragen und Wünsche bei der Einsatzplanung berücksichtigen. Dann könnte man z.B. im nächsten Schritt die Regelbedarfe durch einen Einsatzplan vorgeben, die Deckung von Bedarfsspitzen aber der Selbstorganisation überlassen.

Auf diese Weise kann man sich der selbstorganisierten Planung immer weiter annähern, ohne den Einzelnen bzw. die Organisation zu überfordern.

 

Planungsprozesse müssen durch eine geeignete Software unterstützt werden

Selbstorganisation findet heute in der Praxis meistens noch analog statt. Eine Gruppe von Beschäftigten steht vor einer Tafel und diskutiert die Diensteinteilung. Dies hat mehrere Nachteile wie z.B., dass immer alle gleichzeitig anwesend sein müssen oder dass immer nur eine begrenzte Zahl (7-8) Leute vor der Tafel Platz haben. Wünschenswert wäre eine IT-Unterstützung, bei der die Mitarbeiter asynchron über eine APP Dienste planen und miteinander über die App kommunizieren können, um so gemeinsam einen Plan zu erstellen, ohne gleichzeitig an einem Ort versammelt sein zu müssen.

Fazit

Planungssicherheit und Einfluss auf die eigene Arbeitszeitgestaltung sind zwei wesentliche Faktoren zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Planungssicherheit kann durch geeignete Bedarfsermittlungs- und Prognosemodelle ermöglicht werden, zumindest gegenüber dem Status Quo in der Regel deutlich gesteigert werden. Einfluss auf die eigene Arbeitszeit kann durch geeignete Planungsprozesse gewährt werden. Durch moderne Workforce Management-Systeme können qualitativ hochwertige Big Data-basierte Bedarfsprognosen und selbstorganisierende Planungsprozesse besser unterstützt werden als bei manuellen bzw. Excel-basierten Planungsverfahren.

 


Über den Autor:

Guido Zander

  • Seit 1995 berät Guido Zander Unternehmen aller Branchen und Größenordnungen im Thema Arbeitszeit und hat dabei tiefe Einblicke in die Arbeitszeitkultur der deutschen Unternehmen erhalten.

  • Seit 2005 ist er geschäftsführender Partner bei SSZ Beratung (Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH), der spezialisierten Beratungsgesellschaft für Arbeitszeitgestaltung und Personaleinsatzplanung.
    Immer wenn er glaubt, dass er bereits alles gesehen oder erlebt hat, belehrt ihn ein neues Projekt wieder eines Besseren. Dennoch ist er optimistisch, auch in Zukunft immer mehr Unternehmen von der Notwendigkeit innovativer Arbeitszeitmodelle jenseits der bekannten Standards zu überzeugen.
  • 2018 hat SSZ den renommierten "HR Innovation Award" verliehen bekommen.

  • Seine beiden auf LinkedIn Pulse veröffentlichten Satiren zum Thema Arbeitszeit „So zerstören Sie Ihren Betriebsfrieden zuverlässig – 10 Tipps zur Arbeitszeitgestaltung“ und „Noch mehr Tipps, um ihr Unternehmen zu ruinieren – diesmal 12 Tipps für Mitarbeiter und Betriebsräte“ haben mittlerweile mehr als 100.000 Leser.

Guido Zander